Dr. Živka Pržulj

Menadžment ljudskih resursa

i upravljanje znanjem

Aktuelnost upravljanja znanjem (knonjledge management) poslednjih godina prouzrokovana je brzinom promena u okruženju savremenih organizacija. Razvoj informacionih, ali i drugih tehnologija stvorio je neslućene komunikacione mogućnosti i širenje znanja neverovatnom brzinom. Prema istraživanju Stanford univerziteta iz SAD, ukupno ljudsko znanje nastalo do 1900. godine udvostručeno je do 1950., a od tada se udvostručava svakih 5-8 godina. Znanje tako brzo zastareva da svako od nas treba da svoje znanje udvostruči svake 2-3 godine da bi održao korak sa promenama. Znanje je danas ključni organizacioni resurs. Savremene organizacije sve više zavise od znanja, a sve manje od materijalnih i drugih resursa. Zato je postalo veoma važno pitanje: kako osloboditi i razviti znanje u funkciji organizacionih ciljeva? Da bismo odgovorili na ovo pitanje, treba prvo da utvrdimo gde se nalazi korporativno znanje Jedno istraživanje je pokazalo da se oko 42 % ukupnog znanja nalazi u glavama ljudi, 26% u papirnim dokumentima, 20% u elektronskim dokumentima i 12% u elektronskim bazama znanja.

To jasno pokazuje da menaxment znanja pretpostavlja odgovarajući način upravljanja ljudskim resursima, koji omogućava pronalaženje, oslobađanje i korišćenje znanja. Pri ome je posebno važno da znanje postane kruci-jalna vrednost i stvori kulturni ambijent koji omogućava da znanje postane osnovni izvor moći u organizaciji. Pojam znanja u organizacionom kontekstu ima šire značenje u smislu kompe-tencija, koje podrazumevaju eksplicitno znanje, veštine, iskustvo, vrednosti i društvene odnose. Menaxment ljudskih resursa, kao proces obezbeđivanja oblikovanja, razvijanja i usmeravanja ljudskih znanja, sposobnosti i volje prema zahtevima koji proizlaze iz ciljeva organizacije, danas ima izuzetan značaj i ulogu u upravljanju znanjem. Za razliku odkadrovske ili personalne funkcije, koja ima primarno organizaciono-administrativni karakter, menaxment ljudskih resursa predstavlja integralnu menaxersku funkciju i ima strategijski, razvojni i dinamički karakter. U ovom konceptu se naglašava resursni pristup, a pojam resurs je shvaćen kao potencijal i bogatstvo, što je povezano sa saznanjem o čovekovim neslućenim mogućnostima u vidu razvoja kreativnosti i sposobnosti samoobnavljanja. Zadaci menaxmenta ljudskih resursa su povezani i međusobno uslovljeni i ni jedan za sebe ne daje odgovarajući rezultat, već samo u međusobnoj povezanosti i usklađenosti.

Menadžeri treba da identifikuju, razviju, usmere i koriste te potencijale za organizacione ciljeve, omogućavajući da pojedinac u organizaciji istovremeno zadovolji svoje potrebe.
Strategijski i razvojni karakter menaxmenta ljudskih resursa prvo je naglasila Harvardska škola jošpočetkom 80-tih godina u SAD, dok je Mičigenska škola skrenula pažnju na selekciju, razvoj, ocenjivanje uspešnosti i nagrađivanje kao generičke funkcije. Govori se o generičkim funkcijama zato što se pomoću njih direktno generiše željeno ponašanje i vrednosti u organizaciji. Pošto koncept menaxmenta znanja (knonjledge management) polazi od znanja kao osnovne organizaci-one vrednosti, od potrebe stalnog učenja, irenja i delenja znanja, važno je da raz-motrimo na koji način ove funkcije generišu znanje.

Selekcija pri zapošljavanju je prvi korak u stvaranju uslova da znanje uđe u organizaciju. Zaposleni donose znanje ukoliko ga organizacija traži. Od načina na koji organizacija privlači ljude sa znanjem, od kriterijuma koje postavlja prilikom zapošljavanja, kao i postupaka kojim proverava znanje u procesu selekcije, zavisi da li će znanje ući u organizaciju i ostati u njoj. Zato je važno da u zahtevima poslova dobro definišemo koja i koliko znanja treba da ima kandidat za određeno radno mesto. Pošto naše znanje zastareva za 2-3 godine, same diplome ne mogu biti garancija posedovanja znanja. One treba da budu samo ulaznica ili pretpostavka, a stvarno znanje u smislu kompetencija treba proveravati odgovarajućim metodama, kao što su intervju ili testovi. Praksa naših organizacija, nažalost, pokazuje da se u postupku zapošljavanja znanja poistovećuju sa diplomom i primat daje nekim drugim kriterijumima: političkim, socijalnim, prijateljskim i sl.

Nije dovoljno obezbediti samo da znanje uđe u organizaciju. Podjednako je važno i da se znanje postiče i razvija tokom čitavog radnog veka. Menaxment znanja podrazumeva aktivnu ulogu menaxera u identifikaciji, razvoju i usmeravanju sposobnosti, odnosno potencijala ljudi u organizaciji. Jedan od najvažnijih zadataka menadžera je razvoj zaposlenih u finkciji organizacionih ciljeva, kao i individualnih potreba pojedinca. Spoznaje motivacionih teorija nam ukazuju da je razvojna potreba najviša ljudska potreba, koja uz potrebu za poštovanjem predstavlja veliku pokretačku energiju. Organizacije su danas razvile čitav spektar metoda razvoja ljudskih poten-cijala, kao što su obrazovanje i obuka, rotacija, obogaćivanje posla, projektni timovi, upravljanje karijerom i sl. Znanje se u organizaciji generiše učenjem. Aktivnosti organizacija na obra-zovanju i obuci zaposlenih usmerene su na aktuelni i budući posao, podizanje nivoa veština, sposobnosti, znanja, stavova ili ponašanja radi poboljšanja radne efikasnosti.

Dok su ljudi nekada završavali škole i čitav svoj radni vek radili u jednom zanimanju sa istim veštinama i znanjima, danas je prisutna eksplozija organizacionog učenja. Ukoliko želimo da ostanemo i opstanemo u svetu rada, moramo stalno da učimo i da se menjamo. Tom Peters kaže da treba da budemo preplašeni zbog promena u svetu rada, koje od nas zahtevaju stalno učenje (3). Danas se sve više govori o učećoj organizaciji, u kojoj se znanje stalno umnožava i deli među zaposlenim (7). Učenje u takvim organizacijama je sastavni deo posla, uči se radi savladavanja novih veština potrebnih na drugim poslovima, učenje se realizuje stalnom neformalnom interakcijom, primanjem i davanjem znanja, a menaxer nije kontrolor nego moderator učenja. Učenje, dakle, ne znači formalno obrazovanje i sticanje diploma škola i fakulteta, nego stalnu obuku u i izvan radnog mesta radi sticanja novih veština i znanja.

Procenjuje se da u organizacijama koje žele da idu u korak sa promenama zaposleni treba da na obuci provedu 2-5% od godišnjeg fonda radnih sati. Rotacija je metoda razvoja ljudskih resursa koju često koriste poznate svetske kompanije kada žele da zaposleni savladaju više veština u organizaciji, ili u cilju razvoja menaxerskih potencijala. Zaposleni se privremeno premešta na radna mesta na kojim stiče nove veštine i upoznaje se sa različitim aspektima organizacionih funkcija, kako bi kasnije kao menaxeri imali bolji uvid u ukupne organizacione procese. Ovo je pogodna metoda kojom obezbeđujemo raznovrsnost posla, bolje korišćenje sposobnosti, otkrivanje skrivenih potencijala zaposlenih, nova iskustva, poznanstva i stvaranje korisnih poslovnih mreža.

U razvoju zaposlenih važnu ulogu ima dizajniranje posla. Poznato je da posao predstavlja značajan motivacioni faktor, ali pruža i niz mogućnosti da bolje angažujemo potencijale zaposlenih. Posebno je za dizajniranje posla važno voditi računa da se obezbedi raznolikost, celovitost, samostalnost i brza povratna informacija o rezutatima. U okviru postojeće organizacione strukture to možemo postići obogaćivanjem posla. Obogaćivanje posla je metoda kojom se podstiče razvoj potencijala zaposlenih tako što se ostojećim
poslovima dodaju složeniji i tako podstiče učenje, uz istovremeno proveru potencijala zaposlenih. Ova metoda ima snažno motivaciono dejstvo i dobro se pokazala, posebno kada zaposleni nakon izvesnog vremena počne da radi rutinski i izgubi interes za posao koji mu postaje dosadan. Projektni timovi, kao i timski rad uopšte, veoma je rasprostranjena i aktuelna forma rada u savremenim organizacijama.

Razlozi za to su višestruki. Timski se lakše savladava kompleksnost zadataka, generišu nova rešenja i ideje, bolje uči, stvara atmosfera zajedništva i pripadnosti, bolje koriste pojedinačni potencijali i oslobađa sinergija (nova zajednička snaga, veća od zbira pojedinačnih mogućnosti). Karijera se u mnogim organizacijama danas ne prepušta samo pojedincu. Organizacije imaju interes da podstiču razvoj pojedinaca i da ih profesionalno usmeravaju u skladu sa organizacionim potrebama. Na taj način se pokazuje briga o zaposlenim, pojačava osećaj pripadnosti, povećava privlačnost organizacije za zaposlene i spoljne ciljne grupe, smanjuje frustracija zbog profesionalne statičnosti i obezbeđuje raznovrsnost i potreba Za učenjem. U poslednje vreme je došlo do značajnih promena u shvatanju karijere zbog trenda smanjivanja hijerarhijskih nivoa i ograničenja u napredovanju (plato u karijeri) koji na taj način nastaje. Zato organizacije podstiču dualnu karijeru (ekspertsku paralelno sa menaxerskom) i horizontalnu putanju karijere, koja znači savladavanje novih veština i znanja u istom hijerarhijskom nivou.

Tako se podstiče profesionalna mobilnost, odnosno fleksibilnost organizacije i pojedinca istovremeno. Nije retkost da organizacije od svakog zaposlenog zahtevaju da poznaju bar tri posla, kako bi se prema potrebi brzo mogli premeštati na druge poslove. Upravljanje znanjem pretpostavlja i odgovarajuće vrednovanje znanja u organizaciji. U tome posebnu ulogu ima proces vrednovanja radne uspešnosti, koji pretpostavlja kontinuirano praćenje, vrednovanje i usmeravanje radnih rezultata i radnog ponašanja, zasnovanog na odgovarajućim kriterijumima, metodama i sistemima procene. Ovaj proces ima evaluacionu i razvojnu dimenziju. U tome poseban značaj ima razgovor o uspešnosti između eposrednog rukovodioca i zaposlenog, kojem je cilj da se utvrde aktivnosti na budućem razvoju u okviru istog ili drugog posla. U tim razgovorima rukovodilac i zaposleni zajednički utvrđuju nedostajuća ili potrebna znanja i način njihovog sticanja. Koliko neka organizacija vrednuje znanje, najbolje pokazuje njen sistem nagrađivanja. Sistem nagrađivanja, više nego bilo kakva retorika, šalje poruke zaposlenim kako da se ponašaju.

Ako u organizaciji vrednujemo znanje, onda moramo i da ga nagrađivanjempotvrdimo. Da bi bio u funkciji organizacione uspešnosti, sistem nagrađivanja mora obezbediti vezu između radnih rezultata i zarada, pružiti povratnu informaciju zaposlenom o njegovom radu i zalaganju, obezbediti privlačnost nagrade, transparentnost kriterijuma nagrađivanja i pravičnost. Menaxment znanja, kao savremeni upravljački koncept, pretpostavlja disper-ziju moći u organizaciji i participativni stil rukovođenja. Izvor moći rukovodioca u tom konceptu ne može biti funkcionalna moć, moć nagrađivanja i kažnjavanja, ili kontrola informacija. Izvor moći mora da se pomera na znanje i ličnu harizmu.
Rukovodilac je moderator znanja, a to znači da zaposlenim treba da obezbedi prostor za kreativno ispoljavanje, samokontrolu i participaciju u procesu donošenja odluka. Radnicima znanja se ne može rukovoditi prisilom, manipulacijom i strogom kon-trolom.

Za uspešan razvoj koncepta menaxmenta znanja bitan je i ukupan organizacioni ambijent, sistem vrednosti i način na koji se rešavaju problemi. Zato ne treba zanemariti da primena koncepta menaxmenta znanja zahteva odgovarajuću organizacionu kulturu, pod kojom podrazumevamo sistem vrednosti, verovanja i modela ponašanja, kojizaposleni stiču zajedničkim radom. Treba imati u vidu da su neke kulture otvorene, a neke rezistentne na takve promene. Na taj aspekt nam posebno ukazuje čarls Hendi, koji govori da u tvarnosti organizacija nailazimo na četiri osnovna tipa kulture: kultura moći, kultura uloge, kultura zadatka i kultura podrške (2). U svakom tipu kulture moćje rasprostranjena na odgovarajući način, što najčešće zavisi od vrste posla i jednostavnosti zadataka kojim se organizacija bavi, veličine organizacije, načina rukovođenja i sl.
Neke kulture stvaraju prostor i generišu znanje, dok su druge zatvorene za znanje i svaku mo gućnost promene. Najbolje uslove za podsticanje, razvoj i generisanje znanja imamo u kulturi zadatka. To je kultura koju karakterišu projektni timovi i nalazimo je u organizacijama u kojim svaki zadatak zahteva originalni i kreativni pristup, kao što su instituti, dizajnerske i marketinške agencije. U drugim kulturama je koncept menaxmenta znanja teško primenjiv.

To se posebno odnosi na tipove organizacija u kojim vlada kultura uloge i kultura moći. U kulturi uloge, koja je karakteristična za stabilne i birokratizovane organizacione sisteme (javne službe, administracija i sl.), više se vrednuju procedure i pravila, nego znanje i promene. Takve kulture ne prihvataju ništa što može da ugrozi ustaljenu kolotečinu. U kulturi moći primarna je vrednost lojalnost, a ne znanje. To su kulture malih porodičnih organizacija, ali i političkih partija, u kojim je sve podređeno moći jedne osobe, kojoj su potrebni istomišljenici. Ta osoba je najčešće mera istine i znanja. U takvim kulturama vođa oblikuje percepciju stvarnosti za zaposlene, koji treba samo da ga slušaju i slede. Takva kultura može biti uspešna ukoliko vođa ima ispravnu percepciju stvarnosti. Međutim, ona ne podstiče razvoj i proaktivno delovanje, nego poslušnost i mirenje sa sudbinom. Kultura moći je karakteristična za zemlje sa velikom distancom moći, odnosno društva u kojim postoji sklonost nekritičkom prihvatanju autoriteta. Takva kultura je karakteristična i za naše podneblje (1).

Interesovanje za organizacionu kulturu u organizacionoj teoriji podstaknuto je saznanjem o izraženom socijalnom karakteru organizacija i njegovom uticaju na uspešnost u poslovanju. Ova saznanja nam omogućavaju da lakše identifikujemo organizacionu stvarnost i upravnjamo socijalnim sistemima. Mogućnost upravljanja proizlazi iz činjenice da kultura može da se menja. Menaxeri treba da poznaju domete i ograničenja kulture i da upravljaju složenim procesom njene promene. Menadžment znanja zahteva upravo takav proces promene kulturnog ambijenta organizacije u kojem će znanje predstavljati odgovarajuću vrednost i biti osnovni kriterijum u svim procesima upravljanja ponašanjem i razvojem zaposlenih. Za nas je važno da učinimo korak dalje od oduševljenja konceptom menaxmenta znanja i da radimo na stvaranju uslova za njegovu primenu. U tom procesu je neophodno sagledavanje i prilagođavanje prakse upravljanja ljudskim resursima i stvaranje odgovarajuće kulture u organizaciji.

Nadajmo se da će konkurentsko okruženje podstaći takve promene i kod nas i znanje staviti na pijadestal kojem pripada. Onima, koji ranije shvate procese u našem okruženju i počnu odmah da se menjaju, budućnost će biti bliža, a svet otvoreniji. Oni koji to ne shvate, biće brzo nepotrebni i neupotrebljivi za budući svet rada koji dolazi velikom brzinom.

Literatura:

1. Fukujama Frensis: Sudar kultura, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, 1997.
2. Hendi čarls: Bogovi menaxmenta, želnid, Beograd,
3. Peters Tom: Luda vremena zahtevaju lude organizacije, Fineks / Agora, Beograd, 1999.
4. Peters Tom: Uspešan u haosu, Grmeč, Beograd, 1996.
5. Pržulj Živka: Kultura i preduzetništvo, Zadužbina Andrejević, Beograd, 2000.
6. Pržulj Živka: Menaxment ljudskih resursa, Institut MSP, Beograd, 2002.
7. Senge Peter: Die funfte Disziplin, Klett-Cotta, Stuttgart, 1996.
8. The Handbook of Human Ressource Management, Thomson Business Press, 1999.